当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销策划-->详细内容 谈新兴产品的市场营销策略 作者：庞亚辉 日期：2010-1-15 字体：[大] [中] [小]

    案例观点
    白纸巧作画——
    谈新兴产品的市场营销策略
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    新任营销总监的2010该怎么办？
    对难克软件公司的营销总监李武来说，2009年，是一个漫长的年度，尽管已熬到尽头，但现在的他，却没一点兴致去展望2010年的美好。
    就
在上午的例会上，财务总监（那位脸部表情严重稀缺的老女人）已经第三次对他的新年度市场计划及费用预算提出异议。李武无法满怀底气去据理力争，因为，2009年度的市场拓展与销售回笼的现实，已使他在类似的会上失去了太多的话语权。直到现在，他自己也不知道，即将过去的这个冬天，后面能否迎来春暖花开？
    难克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新型企业，主要客户是各级政府辖下的资产和财政管理部门及大中型企业客户。到目前为止，难克仍然是这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场对难克来说，也是新的。
    2009年初，李武作为第一任营销总监进入难克公司，着手规划销售渠道并建立推广部门。当时的他，一直深感庆幸，可以在一张白纸上自由发挥了。
    一切皆不如他的想象。
    尽管难克公司拥有过硬的技术开发优势，以及对该技术应用趋势的深度认识，但这个行业还刚刚起步，经销客户和应用客户都需要大量的“教育”和“引导”。在这方面，李武起初也做了一些尝试，比如举办专业研讨会、免费建立样板型应用客户等等，但很快他又放弃了，原因是尽管做了这些，但各地经销商并没有积极去推广他的产品，销售额上没有起色，他自然不敢有太多的投入。
    李武把全国分成七个大区，派出了市场代表，由这些市场代表去寻找省级代理商，并协助代理商开发二级经销商。这些代理商、经销商大都是当地的软件集成公司，同时销售着不同品牌、不同类别的软件产品。李武本意是希望依靠他们的现有网络和客户优势，把难克的产品“顺带”卖出，并通过给予高额度的经销利润，来刺激他们“主推”难克产品。
    可代理商们的反应并不热烈。上海地区代理商曾经这样对李武说：“不是我们不去推，不是我们不想得高利润，而是要卖出你这个新产品，我们对客户付出的‘教育’成本和‘沟通’成本要比当初想象的多得多！而这些，本应当由你厂家来做的！”福州的经销商也反映，尽管总是看到难克公司的市场代表在频繁出差，但无论是技术支持还是销售推广，都无法得到切实的支援。李武是无法为每个代理商或经销商都安排一名常驻人员的，原因很简单——费用无法支撑。
    截止2009年底，难克公司的代理商虽已经遍布全国，但其中有70%的代理商无法达到预定销售计划，还有近20%的代理商已连续三个月没有销售记录，可算是名存实亡。为了年末冲量，李武精心筹划了一次“代理商年会”，并在会上推出“岁末订货，双倍返利”的渠道促销活动。结果五湖四海的代理商和客户倒是来了不少，吃了玩了，可主动订货的没有一家，有几家碍于情面象征性地要了一点，但还仅仅是意向……
    在起草2010年市场计划的时候，李武仍然在思考阻碍市场发展的瓶颈到底出在哪儿？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场滞后性，需要等待？还是面对新市场，该做的没做，需要“培育”？在刚刚进入的2010年，他还可以再做些什么？谁能够告诉李武，这个冬天的后面，依然会有一个春天在等待……
    当李武抱着“一张白纸可以自由发挥”的思想进入难克公司担任第一任营销总监的时候，这也就注定了其进退两难的结局。任何事情均由不得“信马由缰”，都有相对需要依循和遵守的套路和模式，对难克公司及李武亦不例外。
    案例中我们获知，难克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新兴企业，既使在自身经营“疲软”的情况下，还依然是“这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场对难克来说，也是新的”，可见其项目的超前性。同时，这里还得论证和界定一个观点，即这个产品是否真正有市场？卓跃咨询机构以为，“有市场”至少需要满足两个条件：一是不能够太过超前。如果太超前，即使再有价值，但在长时间内却不能够为市场所接受的话，再有忍耐力的投资者也会失去耐心的，投资巨大的摩托罗拉的“铱星计划”的最终失败即是很好的例证。二是必须确实存在价值，能够为直接对象带来利益点，使潜在用户能够获得生活或工作上的满足和解脱。本案中，卓跃咨询先假设难克公司的软件是“有市场的新兴软件产品”。
    其实，李武一开始在市场策略上就已先失一棋。对难克公司来讲，虽然其所推出的软件在行业内属于相对领先的新兴产品，但难克公司实力却比较弱小，不能够支撑高开高打的大规模市场投入。难克软件的卖点还主要是良好的产品功能所带来的市场前景上面，而这更多的还是理论上的概念，而理论与现实之间的路，需要一步步克服。
    那么，李武在市场操作上进行“七个大区”全国联动遍地开花的策略显然不是上策。因为这里存在着对市场进行前期培育和引导的过程，但凭借难克公司的实力显然是“杯水车薪”，根本承担不了此项工作，可能是想所有市场都兼顾，最终结果却可能是每个市场都不能够做好。难克公司2009年的运营结果证明了这是一个很大的错误。如果难克公司在最开始或者在运营的过程中进行收缩，把精力集中于目标市场明显、采购能力较强的区域进行重点区域重点投入、集中攻克的方法，加之精耕细作的市场运营操作，也许会产生另外一种令人振奋的结果。卓跃咨询机构曾经接手服务过一家生产直饮机产品的终端净水企业，其前期也曾经犯过类似的错误，也是全国市场操作，以大区下辖办事处的模式，高开高打，很快使企业被拖累得力不从心。后期，在卓跃咨询机构接手服务后，将其产品线、市场等进行多重收缩，集中优势兵力重点市场突围，才逐步焕发了青春与活力。
    难克公司实行的代理商制是现在企业营销比较常用的一种销售模式，其特点之一是可以实现借力打力，利用代理商的资金和网络快速把产品推向市场。应该说，销售模式的选择并没有错，但在具体操作上实行省级总代理的模式却是不明智之举。一般而言，采取省级总代理这样的销售模式，更多的是那些企业生产能力充足、市场比较成熟、吞吐量大、客户认知度高的产品品类，而一般大的省级总代理商一般手中都握有几个品牌同时运作，网络强大、资金充足、物流快捷、快进快出，双方是各取所需，故能够实现共赢。但像难克软件属于新兴产品，由于存在着市场前期教育的时间，注定了产品的流通量是比较小的，客户的市场掌控能力有限，更多地应该选择地市级的区域代理商操作模式，把更多的利润空间下压，将渠道进一步扁平化，进行“点对点”一竿子到底的代理模式，寻找那些直接与市场对接的代理商。地市级区域代理商一般具有这样几个特点：一、喜好选择具有市场前景的“未来型”产品；二、实力相对于省级代理商而言一般规模和实力相对较小，希望能够与企业共同成长，有“门当户对”的感觉，更容易配合企业的操作思路；三、一旦选定了合作伙伴，往往比较投入，擅长在熟悉的市场精耕细作；四、有一定的当地的政府等方方面面的关系，适合进行“关系营销”；五、对厂家的市场投入有感恩的心理，不会像强势的省级的大代理商，一贯的要政策、要投入，是个无底洞。因此，卓跃咨询机构以为，难克公司更应该与这样的地市级代理商合作。这样的代理商可以直接代理一个城市市场，也可以代理数个城市市场，视情况而定。
    最后，针对本案，上海卓跃咨询机构还有几个建议给难克及李武先生参考：
    第一，在企业人才建设上要实施“挖角”策略与顾问策略并行。难克软件具有非常明显的政府和行业销售的特点，结合自身是一家新型的公司，快速取得销售业绩是最根本的问题所在。那么，难克公司在人才建设上，就应该采取挖角策略，将那些有政府软件销售背景并具有一定客户资源和销售经验的人才聚集到公司中来，积极开展政府销售。另外，如有可能，要积极与政府部门相关人员建立关系，必要时可以聘任为企业的顾问，通过他们去影响产品的销售，积极开展“关系营销”。
    第二，软件类的产品是技术性较强的产品，在产品销售过程中对培训和服务要求都比较高，建议难克公司全面贯彻执行“服务营销”理念，成立技术专家组成的服务组织，主打服务牌，以服务彻底消解客户对新产品和中小企业的顾虑。
    第三，积极进行企业转型。李武目前面对的是由于自身底气不足而羞于与财务总监“理论”。其实，这个时候，李武不妨来个“破釜沉舟”，积极对企业进行转型，总结2009年市场运营的成与败，大刀阔斧地修正经营策略。在此之前，李武应该先主动与总经理沟通，以期获得支持和理解，如果总经理能够支持，那么“新政”可成。


庞亚辉：上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问师。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理、水处理领域专家，多家企业营销咨询顾问。著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》、推出国内第一份专业咨询报告——《2007中国终端水处理产品实战咨询研究报告》、《中国建筑与小区节水市场状况调查报告》。庞先生同时还是品牌中国产业联盟专家委员会委员、品牌策划管理师认证委员会委员、中国品牌研究院高级研究员、价值中国网百强专家，东方卫视、第一财经频道、CNBC等电视机构商业财经类栏目特约专家，多家知名经营管理商业类媒体签约专栏撰稿人，培训机构签约培训师。欢迎联系沟通，电子邮件：flagflying@vip.sina.com，手提：13341921106 公司网站：www.ezhuoyue.com